2003年4月，當高建華再次離開中國惠普時，他在這家前後工作了10多年的公司已是三進三出。 每次離開時，高的職務分别是業務發展經理、市場總監和副總裁兼首席知識執行官(CKO)。 僅從職務上看，高建華每次重回惠普都獲得了更大的影響力；不同的是，這一次，高的影響力將更多地從他離開後的中國惠普身上折射出來。
高建華走後，中國惠普沒有再設置CKO一職，甚至也不再揮舞它一度高舉的知識管理旗幟。 據《IT時代周刊》記者從惠普內部了解，高建華曾在中國惠普推行知識管理的措施和活動，現在大多已停頓。 此外，考核、驗收知識管理效果的機構也已撤消。由此可見，高建華在中國惠普所推行的知識管理儘管得到了中國區總裁孫振耀的大力支持，但並未得到惠普總部的認可。
高建華推進的知識管理首先，在高建華的帶領下，中國惠普建立了一個知識管理委員會，成員來自生產、行政、財務、人事等各部門，該委員會的作用是，建立惠普知識管理框架，遴選、評估、實施項目。 隨後，在孫振耀的支持下，由高建華牽頭在中國惠普成立了讀書會——後來發展到70多個。 中國惠普所有的員工分地區、按興趣，自願組合成不同主题的讀書會，每個月推薦出最值得閱讀的10本書，附上員工評語。 高建華認為，這種方式可以加快學習週期，提高學習效率，使惠普員工更有針對性地去閱讀;同時在互動分享中，誕生新的思想和創意。 再就是高建華在惠普內部經常進行的一種
小組討論：每個小組自己報題目，準備內容，然後以演講的形勢討論1~2小時。 高建華期望通過這種形式，讓員工養成善于表現自己、以提升在組織內影響力的習慣。他認為，這必然有利於在公司內形成共享知識的氛圍。
此外，高建華還大力
推動了惠普商學院的建立和各種內部培訓活動的開展。
在應用IT手段建立知識分享系統方面，中國惠普總結出一系列成功和失敗案例知識庫，供員工在發展客戶時藉鑑和作為展示範例。 同時，惠普在內部設有自學網頁，供員工自學、檢查自己在業務上的掌握程度。
中國惠普知識管理與惠普總部的差異惠普總部實施的3項效果最顯著的知識管理項目是：“培訓師交易站”；引導員工查找內部專家的“Connex”嚮導；作為惠普經銷商資源的“惠普網絡新聞”。
“培訓師交易站”是由惠普教育組織的基層員工Bruce Karney建立。 2年前，Karney開始研究惠普教育者們的知識共享的途徑問題。隨後，他運用Lotus Notes技術建立了“培訓師交易站”知識庫，為教育者提供培訓主題的討論數據庫、培訓的文檔集合資料庫。
惠普研發部門在上世紀80～90年代曾遭遇過人才斷代，為解決這一問題，惠普在90年代中期建了名為Connex的專家互聯網絡，將已離開惠普研發部門的老專家、老工程師以網絡聯接起來，並以“專家地圖”的形式在系統中展示。 這樣，新手就能輕易地憑藉Connex系統與專家溝通。 Connex系統關注的焦點是，如何去創建一個容易被大多數人所理解的、準確反映實驗室中廣泛知識領域、並易於管理的數據庫知識目錄的列表。
惠普網絡新聞”是惠普最早啟動的知識管理項目之一，就是為計算機生產部門的經銷渠道提供有關惠普的生產知識。
深圳市藍凌管理諮詢支持系統有限公司的知識管理專家鄧文彪博士表示，在知識管理的實踐中，惠普總部和中國公司的最大差別，就在於是否將所有的知識管理都緊密地結合在具體業務工作中。
鄧在接受《IT時代周刊》採訪時一針見血地指出：“
中國惠普的知識管理過多地從願望、而不是從解決實際工作問題的需求出發。雖然也開展了一系列的知識管理活動，但這些活動都是憑熱情和領導要求進行的，並未成為員工自覺的工作行為。這樣，一旦作為推動者的領導離開，知識管理活動必然難以為繼。”鄧認為，這正是在中國惠普在合併後，知識管理無法繼續實施的主要原因之一。
鄧文彪還批評了高建華信奉的“先有文化、再有內容、後有系統”的知識管理推動過程。 鄧表示，這使得知識管理的固化喪失了時機。 所以惠普合併康柏後，由於那些知悉或掌握知識管理方法過程的群體紛紛拆散、流動，使得嵌入在這些群體中的整體方法、過程和文化都隨之流失和被破壞。 鄧進一步認為，對知識管理理念的導入和用具體管理制度、IT手段將其固化的過程，應該並行地開展，這樣才能延續知識管理的內容和過程。
而惠普總部就是從逐步解決實際問題入手的，使知識管理一開始就結合入實際工作；但中國惠普僅從知識管理的理念認識入手，一開始就脫離了具體的實際工作問題。
中國惠普知識管理之敗的反思目前，中國惠普的知識管理基本上已經偃旗息鼓。
該惠普商學院高層人士表示，知識管理在中國惠普的理念導入先於具體固化手段，並非問題所在。 惠普公司管理的是知識員工，作為一個管理者，手下的知識員工能否接受領導者推行的理念，從根本上決定了領導者的管理措施能否得到有效執行。
正如後來高建華自己所承認，在合併伊始人心未定之時，強行推動知識管理，讓員工寫出相關崗位的信息，往往適得其反——員工會認為公司管理層們想要監控員工——即使寫出部分內容，也會出現很多水分，結果往往失敗。 無疑，知識是隱性的，管理知識顯然比管理財物要難得多。
而在業內人士看來，正是惠普和康柏的整合，使得它難以顧及不能對業績產生更直接影響的知識管理，“公司管理由簡到繁有很大發展，一開始是生產管理，然後是財務、人力資源、組織管理。新惠普又回到更需要生產管理、財務管理的階段。”這是業內的一種普遍看法。
然而，惠普真的這樣缺乏長遠眼光嗎？或許不該忽視的事實是，惠普公司其實是以分散的組織結構體制和運行模式而著稱的。 業績出眾的業務部門，在惠普有高度自治權，幾乎不存在內部組織對信息、資源或者跨部門員工的共享。 惠普的管理者感覺到，由部門分權制帶來的強大業務細分，是公司近期成功的一個關鍵因素。 雖然惠普在企業文化上是開放共享的，但是很少有業務部門願意把時間和財力投入到這種“融合”的努力當中，因為這些努力對本部門不會有立竿見影的回報。
而正如內外部的專業人士們所共同質疑的那樣：在惠普這樣一個組織結構分散的公司中設立一個CKO有意義嗎？ 從這個意義上看，高建華從惠普黯然出局，或許並不在於他在推進知識管理之時遭遇惠普康柏合併的意外，而在於他根本就坐到了一個尷尬的位置上。
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http://0rz.tw/YSLp6
